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百威:中国啤酒行业的“逆行者” 砺石

作者:dongdong发布时间:2019-03-23 09:55

  1995年百威跃入中国啤酒市场红海,2013年啤酒产量萎缩前夕,百威又开始大规模扩建,百威缘何逆市而行?

  在全世界啤酒消费处于低谷的形势下,唯独中国啤酒市场生意兴隆,针对这个全球最后的庞大市场,世界各国的驰名厂家在90年代纷纷出动,以各种各样的方式进入中国。啤酒行业在1996年首次出现生产能力过剩的局面,大量啤酒厂被兼并。

  1995年,百威纵身跃入中国啤酒市场这片红海。百威进入时的中国市场已是群雄割据,其他外资品牌也早已布局中国,不利的开局局面下,百威依然成为了中国年轻人心目中的高端啤酒第一品牌,占领中国高端啤酒市场半壁江山。

  中国的大多啤酒品牌都是从中低档酒做起,而百威又进行了一波反向操作。进入21世纪,行业集中度逐渐提升,形成市场上五强割据的局面,全国性品牌的扩张步伐放缓,中国啤酒市场告别了增量时代,百威却又不信邪,在2011年开始了大规模扩建。

  中国啤酒品牌可以和百威这个“市场的逆行者”学习的东西,真的很多。中国啤酒市场已经悄然“被国际化”了,对比之下,中国啤酒的品牌国际化正处于起步阶段,出口量占全国啤酒总产量不足1%。真正走出国门的也只有青岛啤酒600600),然而出口量也仅占总产量的5%。

  在布希的领导下,安海斯—布希公司充分发挥现代技术和营销策略的威力,逐步壮大为美国啤酒酿造行业的佼佼者。

  安海斯—布希公司(简称AB公司)创办于1852年,是美国最大的啤酒商。百威啤酒是AB公司于1876年推出的,美国第一个全国性啤酒品牌。自1885年起,百威啤酒广受欢迎,占据世界市场9%的市场份额,获得“啤酒之王”的美誉。

  百威不但成功帮助公司摘得美国之首的桂冠,也帮助AB公司敲开了中国的大门,使其成为在中国最成功的外资啤酒酿造商。为了顺利进入中国这个大市场,AB公司于1995年上半年,以5000多万美元收购了原武汉市中德啤酒有限公司80%的股权,吹响了“百威”啤酒进军中国市场的号角。

  其实这家企业早在1993年,就对中国历史最悠久的“啤老大”青岛啤酒股份有限公司进行投资。两年之后进军中国市场,选在武汉开始第一战,不但和青岛啤酒业务无直接竞争关系,其独特的地理位置也为百威的南北拓展提供了便利。

  除了收购中国啤酒厂,1995年,AB公司投资1.7亿美元建立百威(武汉)国际啤酒有限公司,成为当时中国第一家外资啤酒酿酒厂,主要产品是高档品牌——百威啤酒和百威冰啤。它是当时中国运营状况最佳的酿酒商,年产量25万吨。

  这个起初并不为人所知的啤酒初次亮相后,便以优良的品质,清爽的口味,独特的营销策略,强大的售后服务措施,强劲地冲击着武汉啤酒市场,迅速占领了武汉高档啤酒市场的半壁江山。2001年,百威啤酒已成为中国销售额最高的外资啤酒品牌,占据中国高档啤酒市场50%以上的份额。

  2002年,AB公司与当时扩张资金告急的青岛啤酒合作,在商业技术、市场营销和经营管理上建立战略伙伴关系,并持续斥资收购青岛啤酒股份,增持至27%,成为青岛啤酒第二大股东,借助青岛啤酒抢占中国中档啤酒市场。次年百威(武汉)三期改扩建,产量进一步提升。

  2004年,AB公司以7.2亿美金全资收购了哈尔滨啤酒集团有限公司,哈啤市场主要在东北地区,是当时第四大啤酒制造商。通过收购,AB公司不仅产量得到了增加,更获得了在东北的销售渠道,为开拓东北市场奠定了基础,也为进军全国中低档市场建立了根据地。

  2008年,原比利时英博集团收购AB公司后成立百威英博公司,整合重组后的百威英博公司规模大增,因而跨进中国四大啤酒集团,排名第三位。2013年,中国啤酒产业迎来行业拐点,产量首次出现下滑,然而就在此前百威却逆势扩大产能。

  从2011年开始,百威英博在中国启动高速扩张战略,在华北、中原、西南、东北、华南相继建厂或扩建。在全国拥有超过35个酒厂,遍布10个省,有雇员总数近40000名,啤酒产量达560万吨,占中国啤酒产量的11.57%,位列第三。

  2015年,百威英博(ABI)以44亿英磅并购SAB,缔造出全球最大的啤酒公司。在中国市场,品牌“弹药充足”的百威英博,组建了“百威啤酒+20个进口品牌+数个精酿品牌”的品牌矩阵,在高端和超高端市场,强势扑来。在市场颓势中,百威及形成的品牌矩阵逆势生长,稳居中国市场第二名。

  卓越的品质是百威的标志,“抓质量不计成本”,百威公司对质量的要求达到了苛刻的地步,其内部质量标准都大大超过了国家优质品的标准。

  百威在中国对原料的采购进行严格控制,从美国进口除水外的所有原料,以确保无论在世界任何地方酿制的百威啤酒都能有同样绝佳的口感。酿制百威的后成熟工序是山毛榉木陈酿工艺,这种传统技术使啤酒风味独特,但费用却十分高昂,很多企业都纷纷放弃了,百威却沿用至今。

  百威的啤酒瓶、瓶盖、橡皮垫圈等,全部交给收费高昂的外资企业定做。而且,为了执行这些苛刻的标准,百威公司一次就扔掉了内压不达标的五百多万个啤酒瓶,一次倒掉因二氧化碳纯度不够的啤酒上万升,而这些缺陷按我国国内标准衡量,丝毫不影响产品的优质品率。

  公司严格的检验措施和手段也是产品质量的保证之一。百威品质部对质量采取“一票否决制”,即在检验过程中,需每个检验人员认为“过关”,产品质量才算达到标准。从最初的原料挑选到最后的口味测试,240道严密的质量保证工序确保了百威全球如一的不凡口味。

  百威不但以高品质巩固消费者,还积极为消费者开拓新品牌。公司对中国啤酒市场进行了认真的分析,发现中国市场上绝大多数都是德国口味啤酒,于是推出独特的清爽口味,避开了市场的激烈竞争,为百威品牌赢得了市场份额。而且差异优势提高了产品品位,也提高了顾客的忠诚度。

  尽管自进入中国,百威就不断的扩大产能,但跟美国本土比,百威在中国的产能依然很有限,这致使百威在中国的成本高于美国。于是百威在中国采用了与美国完全不同的市场战略。

  在美国本土,百威产品线囊括了高、中、低端市场,由于高档与中低档啤酒的价格只相差20-30%,因此百威在美国占据近50%的市场份额,大众气息浓厚。但是在中国,百威啤酒就死死顶住高端定位。大瓶百威啤酒市场零售价在10元以上,是一般本土啤酒价格的4-8倍。

  这种策略不但符合百威的实际情况,对于未来市场,也是非常有战略价值的。在“感性消费”成为基本消费特征之时,企业单独依靠商品和服务的功能特点,已越来越难以唤起消费者的购买热。知名品牌不但反应产品的功能价值,更反应其愉悦价值和象征价值。

  曾经有这样一个有趣而令人沉思的案例:将可口可乐和百事可乐给消费者让大家品尝,大家都认为可口可乐更好喝。此后测试者将里的饮料互换,再发给大家,结果消费者认为可口可乐瓶子里的可乐更好喝。品牌甚至可以左右人们的味觉。

  在美国举行的一次啤酒大会上,主办方将30种啤酒的标签撕掉,让酒厂老板逐一品尝,结果没有一个人能正确找到自家的啤酒。可见人们对啤酒五花八门的区分,还是来自于品牌情感,产品的情感价值和精神寄托逐渐成为市场竞争的核心。

  百威公司在建立企业形象力上,向来不惜投入。百威啤酒一直是中国啤酒业营销费用投人最多的公司,每年在广告(包括电视广告和户外广告)、分销和促销方面的投人超过数亿元人民币。2000年1-9月,啤酒行业电视广告投放费用占同期行业电视广告投放费用的24.0%,其中,百威啤酒在众多的品牌中连续两年排名第一,比第二名的广告量还高出100%。

  体育是年轻人最喜爱的活动,借助这些载体,品牌传播能深入目标消费者心中。百威同其他啤酒品牌一样,经常会赞助体育赛事。只不过,与其全球顶级啤酒制造商的身份相匹配,百威选择更多的是奥运会、世界杯足球赛以及NBA篮球赛等全球瞩目的焦点赛事,2008年赞助北京奥运会,就为其带来了巨大的市场成功。

  高端是百威不懈的追求,百威在很多地方都成了身份和地位的象征,但亲和力才是百威润物细无声的获胜法宝。除了高大上的国际赛事,百威还赞助各国的高校赛事,甚至是一些社区化体育活动。甚至在清明免费接送扫墓的市民,让消费者感到,这个高端品牌的情感亲和力。

  由于目光锁紧年轻人,除了体育赛事,百威选择音乐做为突破口。除了占领高端酒吧等重要消费场所,百威还赞助音乐会、啤酒花600090)园、户外音乐会、啤酒大篷车、歌迷会、百威歌王大赛。而且百威是啤酒品牌中为数不多赞助高端音乐会的品牌,极大提升了品牌调性。

  为了坚守高端形象,百威始终保持着强硬的价格管理,禁止经销商采取私自降价及跨区销售等行为。为了这一效果的实现,百威布局了精确到一瓶啤酒、精细到促销小姐妆容的最强销售体系。和粗放的中国啤酒品牌相比,这的确是百威日后再创新高的“底气”。

  强劲的销售力决定着企业的发展,在当今的中国市场,销售力对企业的生存和发展显得尤为重要。秉持着“品牌建立,渠道先行”的原则,百威需要一支忠诚的经销队伍。百威只想保持三层关系即百威厂家、地区经销商和零售商。这样不仅减少中间分食利润的人数,而且更强的服务力度有助于强化百威的品牌形象。

  百威将目光对准那些缺少啤酒销售经验的经销商们。在选择其经销商时,百威明确提出十项要求:合法经营,专营百威,人车充足,送货上门,款到发货,价格统一等等。很多经销商面对这种苛刻的要求,都想知难而退,但百威稳住了这些人。

  百威将啤酒划分给华北、华东、华中、华南四个大的区域的100余家批发商,批发商们直接将货发给将近1万家零售商。百威公司散布在这些地区的40多家销售分公司和代表处对包括批发商和代理商在内的渠道体系提供支持作用。

  除了技术和管理的支持,经销商们的实力也随着百威一起成长。百威承诺:如果你做10个销售点时就能够得到10%的利润,而当你做100个销售点时,仍然能得到10%的利润。经销商们不久后发现,为百威做直销是一个极有甜头的事情。

  在中国,早在2002年,百威就为100多家批发商配上了让竞争对手望尘莫及的“秘密武器”——数字分销系统。“我们现在可以掌握每一个零售点每天、每一个包装的销量。比如上海地区的某一家小南国餐厅,它今天进了多少箱百威大瓶、多少箱百威拉罐,都可以立即调出来。”

  百威之前在线下只有高档酒吧、夜总会,星级宾馆、大型酒楼,大型商超等三类销售渠道,但离场消费仅为40%。随着电商浪潮,众多啤酒厂商开始纷纷试水电商平台,加大离场消费占比。百威英博借助自身品牌优势,充分发挥电商渠道优势、系统优势和门店渗透力,向中高端啤酒线上消费蓝海发力,向二、三线城市发力。

  渠道体系不仅是百威铺货的通道,而且己成为百威获取市场信息的触手。相对扁平的渠道结构、完善的数据监控系统,为百威制定和执行各种市场计划构造了一个良好的基础设施。而且有专家预言,“渠道将会取代传统大众传播工具成为品牌传播的最重要媒介。”

  百威可谓是在渠道上传播品牌的典范,把在渠道上传播品牌看作一项全面整合的工作,“涉及到渠道管理的每一个环节”。品牌的可视度(包括产品陈列和宣传招贴)、促销小姐、促销活动和销售服务,是渠道传播品牌的四个最重要的环节。

  每个季度,百威总部会编制一本《零售渠道陈列广告规范运用手册》发放到各个渠道商手中。手册中不仅包括全国统一的形象广告招贴式样,还规定了一些必须遵守的原则。甚至全国的促销小姐都要接受公司统一规范的培训,包括礼仪、谈吐、服装甚至是化妆,都必须按照百威公司的统一要求,且由百威人员进行巡视抽查。

  百威,这个谨慎的逆行者,其实是在中国市场已经被培养好,人们消费开始逐渐多元化的时候走进的中国市场,巧妙规避了第一波外资品牌进军者的夭折。2013年,啤酒产量下滑的行业拐点,其实正是社会消费升级,更加重视质量的时期。定位高端的“逆行者”百威,开始面临爆发,扩张成了必然选择。

  和国内的啤酒企业相比,百威公司的营销和管理无疑是精细化的,生产以量定产,广告投放量化分析和计算,消费者消费形态研究更是不遗余力地做市场调查分析。百威公司更精准的知道市场的需求,因此,在啤酒行业的激烈竞争中取得了如饮料行业可口可乐的霸主地位。

  在市场趋于稳定的时候,系统科学的数据对于规避风险、组织调整、创新、完善具有不可估量的作用,这也是企业管理成熟的标志。对比之下,中国的啤酒企业管理经营相对粗放,在决策上“拍脑门子”,在市场不规范的时代取得了一定的决策速度优势,但行业逐渐规范后,这种“优势“甚至有可能掣肘公司发展。

  跨国啤酒企业的不断入侵,让中国啤酒企业一刻不敢懈怠,疯狂奔跑以不断刷新业绩数字。对标百威的精细化数字系统和放入大量预算的“颠覆性增长部门”,中国啤酒还有很多的路要走。数字增长只能代表过去,未来市场逐渐稳定的时候,企业的产品力、品牌力、渠道能力和创新力才是企业发展的核心动力。

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